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领导力的本质,无非就这2件事!

战略思考——“断物”


一个公司的战略来自于领导对事物的判断,所以作为领导,最重要的事是“断物”。就“断物”而言,下面这两种能力很重要。


第一种能力就是洞察力。


洞察力的意思是,能够看清时代的趋势,对未来事情的必然性有一个自己的信仰。


像沃尔玛、亚马逊这样的公司,它的核心竞争要素是低价。但对于像小米这样的公司来讲,它是一个复杂性很高的业务,它就需要有很全面的能力——必须得有硬件的经验,供应链的能力,营销的人才,还得有互联网的基因等等。


第二种能力就是“决断力”。


当公司业务不顺,当公司面临非常看不清的情况,创始人要做决断。但是作为一个公司的创始人,你有嗷嗷待哺的团队在这里摆着,每个月要发工资,你今天做什么,不做什么,要有很好的判断。


执行能力——“识人”


战略确定下来后,肯定要有人来执行。

创始人在“识人”的时候,一定要扮演两种角色。

一个角色是“传教士”,另一个角色是“杀手”。


首先,领导人要扮演的角色是“传教士”。


宗教是怎么兴起的?其实宗教跟创业公司一样,也有很多起伏转折,都有一群强大有愿景的人在背后推动它发展。传教士有一种非常强的愿景和感召力,这就是未来的必然。当然10个里面其实9个都可能是错的。但你不能说他是虚伪的,他是真心对未来有自己的愿景,他只是失败了。那些能做大事的领袖都是具有传教士能力的,他们有很强的价值观输出能力。

其次,领导人要扮演的角色是“杀手”。


杀手是什么?杀手就是以身作则。因为创业公司什么都稀缺,所以需要“杀手”不断地去补短板。一个完美的创业者,不但要有愿景,懂得管理,而且还能以身作则,带兵打仗。所以战略思考和执行能力是一个硬币的两面。


创业公司的董事会上最容易犯的两个错误是:战略问题被执行化,执行问题被战略化。战略问题被执行化的意思是,明明是老大的战略想得不清楚,还抱怨说团队的执行力太差了。执行问题被战略化的意思是,明明是公司的执行力不行,却以为是公司战略出现了问题。


世界上唯有“认真”两个字最可怕。


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最好的管理是没有管理,小公司要做减法

创业者做决策的时候,要有不偏不倚的自我认知。


领导人做事有两种风格。


一种是做加法。它是一种麻痹。很多领导人焦虑地跟我说,你看我的工作计划很满,我很忙,我也在尽心尽责,其实这是他们在回避战略问题。


一种是做减法。作为领导人,如果有10件事,只让你选择其中一件去做,你会非常痛苦,决断力是创业者最稀缺的一种素质。


组织上如何做减法呢?


第一,找尽可能少的人。


如果一个小公司连自己的战略都没验证清楚,就开始用一个大公司的视角做人才培养了,这会浪费很多管理精力。小公司要找尽可能少的人,能雇一个人,绝对不能雇两个人。


第二,找战略对口的人。


创业公司首先要聚焦业务,想清楚自己的战略是什么。确定了战略之后,要去寻找战略对口的人才。跟战略对口的人共事,做事效率才高。


第三,找能力最强的人。


说服一个有能力的人为自己工作特别难,所以他们就偷懒去找一些信任的人,其实这是对执行力的稀释。


最后一点,找能够自我驱动的人。


我觉得最好的管理就是不用管理,小公司一定要找能自我驱动的人。

小公司跟大公司比,优势就是快。管理对小公司太奢侈了,中大型公司才搞管理。


所以,小公司的团队一定要找能自我驱动的人才。


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